对此，业内人士认为，实际情况可能还要糟糕。为什么会这样？除去一些企业只是为做计划而做计划外，更多的是对如何制定一份科学、有效、可操作、符合企业自身实际情况的年度市场推广计划知之不详，或理解不深，在制定计划的过程中发生了一些偏差。对此，笔者想谈一谈个人的几点体会。

一、盘点企业走过的里程

　　身边常听见这些论调：营销是相通的。果真如此吗？我不以为然。营销有其共性的地方，但不同的企业、不同的行业、同一行业的不同类产品的营销都不尽相同。共性熟为人知，个性才是其与众不同、克敌制胜之处。年度市场推广计划必须是为特定企业度身订做的才有价值。前一段时间，一家著名家电企业高层变动，其以营销理论专家的资历空降负责企业全国营销的副总裁黯然离去，营销行业对此评论颇多，大多集中在“营销理论派不适合做企业”上。但我认为，也许他的很多理论、观点都是非常正确的，但是他忽视了对不同企业的深刻了解、剖析，或者这家企业不允许他这样做，他的一套思路也许用在另外一家企业是合适的，但是用在这家企业，就出现了所谓的水土不服。

　　我们现在所做的一切工作都是在以往成绩的基础上的辩证继承、提升、发展。新一年度的市场推广必须要保持企业原有一些好的、正确的风格与调性，保持一定的推广连续性才是对企业有益的。对企业发展里程的回顾与研究，可以使我们了解“我们从哪里来，如何走到这里”，从而才能更好地思量下一步“我们将去往哪里”。动手制定一个企业的年度市场计划之前，对企业进行全面盘点，实是必须之举。

二、立足企业品牌未来的发展目标

　　吴晓波的《穿越玉米地》一书中讲了一个小故事：几个人在比赛看谁先穿过那片玉米地，结果有个人不分东南西北，一头扎进去就跑，结果虽然是第一个到达了终点，但发现这个终点不是自己想要的目的地。其实这个故事在我们制定计划时也同样时时出现。企业品牌长远的发展目标才是我们最终想要的目的地。我们当前所做的一切营销工作不能绝对单列出来，都应该视作建设未来品牌丰碑的一次有效堆砌。品牌的延续性也由此而来。

　　所有的市场计划都是战略性的，每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的市场计划。它是整个公司总体战略规划的核心所在。我们可以肯定地说，立足企业品牌未来的发展规划，保持市场推广计划永远走在通往品牌未来发展目标的道路上，这一点极为必要。

三、从企业品牌定位出发

　　定位如今成了广告人和营销人的口号，但是在制定推广计划时，就将之抛到九霄云外。这里有两种情况：第一，品牌一直没有一个清晰、准确的定位，推广计划仅仅停留在策划层面；第二，品牌已经确立一个较理想的定位，但在制定年度推广计划时，战术违背策略，计划组合远离定位的基点，什么“心智阶梯”、什么“第一说法”等等都没有在计划中得到体现。相反，在计划中还不厌其烦的推出抽奖、降价、赠品促销等一系列促销活动方案，或新闻发布会、上市推广会等一系列公关活动方案，也会创作几只非常“出色”的广告片，但事后发现品牌知名度并没有提高多少，产品的销售额并没有得到提高。

来自欧洲的白色家电巨子伊莱克斯前期在中国市场推出了一只新的广告片“享受篇”，一改其进入中国市场初期延续的广告风格，标版由原来的一句国人耳熟能详的儿歌“伊莱克斯”改成了男中音旁白“生活本来就是享受——伊莱克斯”。业内人士给予了很高赞许，认为伊莱克斯深谙取舍之道，品牌定位一改以往的模糊，而变得清晰，有个性。据中怡康数据显示，近期其销售业绩也随之上升。

　　众所周知，宝洁旗下的品牌（51个）少于高露洁—棕榄（65个），营业额却是高露洁—棕榄的两倍，利润则是它的三倍。原因在于宝洁给每个产品一个清晰、差异化定位。所以，制定推广计划之前，应当解决好品牌的定位问题，然后，在计划的每个部分、每个环节去最大化传播这个定位。正如设计一张产品POP，很多人都知道首先要确定我们究竟想表达这个产品的什么卖点一样，制定推广计划，我们首先也必须明白“我们想说的最核心内容是什么”，然后才是计划的具体细则，解决如何去说这一手段问题了。

四、让产品扮演好它的角色

　　市场推广计划中有几个必须的部分，如市场竞争环境SWOT分析、品牌定位、营销目标、市场推广策略、费用预算等。但产品策略及产品的推广在整个计划中扮演了极其重要的角色。有人断言：上世纪50年代，那才是产品时代，现在已进入概念时代。我不敢苟同。产品是市场营销的核心和灵魂，是营销舞台上的明星。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场推广计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品，脱离产品而单纯设计的市场推广计划就只能是镜中月、水中花，没有任何价值可言。产品一般分为核心产品、有形产品、附加产品三个层次，其中对核心产品的研究是市场推广工作的重头戏。

　　产品策略是营销组合的主线，是价格策略、渠道策略和促销策略的基础，是企业与消费者沟通的桥梁，企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的。因而，产品策略是制定市场营销计划的支柱和核心。

　　但是为什么说年度推广计划无法有效实施与产品有关了？这里面有两个原因，一是一些企业的产品根本没有竞争力，谈产品实在是羞于启口，于是避而不谈，玩玩概念什么的；二是新年度的产品研发计划滞后于市场推广计划，并且产品开发的时间进度表一改再改，一拖再拖，原定的上市时间根本不能保证，从而打乱了原定的全年度市场推广计划。这种现象目前在家电行业、汽车行业非常普遍。因此，必须在制定年度市场计划之前，市场部门要与产品部门深入探讨，对下一年度的新品的相关情况（外观、功能、质量、价格、上市时间等）一一落实、确认，以保证三军未动，“产品”先行。只有新品的不断推出，才能使全面的市场推广工作打出节奏来，才能形成一首和谐的品牌传播进行曲。

五、评估营销团队的执行力

　　在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·V·郭士纳这样评价他的继承者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长在于能够保证所有计划都得到切实的执行”。执行能力已经成为业界评价一个营销管理人员、营销团队的一个重要指标。市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程。但是非常遗憾的是，美国的一项研究表明，90％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。拉里·博西迪在其The Discipline of Getting Things Done 一书中提到，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它包括三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。因此，我们在制定推广计划前，应对现有营销团队的执行力进行评估，对可能出现问题的环节在计划中进行预警设置，加强监控的措施，保证人员流程的畅通。实际情况是，每家企业营销队伍的组成都有其复杂性、特殊性，在制定计划时，要充分考虑到这一点，力争做到“扬其长，避其短”！

　　当然，营销团队执行力的增强不是通过一个年度市场推广计划就能得以改善的。这是一个庞大的系统工程。

六、IMC的贯彻与实施

　　舒尔兹提出了一套非常理想化的整合营销传播的模式，但相信对中国目前的很多企业而言都很难真正做到，但有两点我认为值得借鉴。一是，我们的市场推广计划应该聚焦在我们的消费者身上，而不仅仅是关注营销目标。所有品牌信息的接受者为消费者，由产品到消费者的旅程，实际上也是品牌传播的沟通渠道。无视消费者的存在，尤其是核心消费群的识别，年度市场推广计划也就失去了倾诉的对象。二是，传播组合的每一个部分，都在说服消费者相信我们提供的独特的竞争性利益点。各种形式的传播手段，都可以运用完成我们所设定的传播目标，并且由于传播目标是由我们所欲改变、修正、强化的消费者行为所主导，所以依循此目标所运用的传播手段才不会误入歧途，才有助于传播目标的达成。而在实际操作中，第二点往往最难以落实，变成百花齐放齐争春的局面。最常见的几个小细节，如电视广告片强调的是一种高科技感觉，但画面处理、剪辑水平欠佳，让人产生低劣之感；又如一次大型的促销活动，电视广告、促销单页、海报、促销品的调性各不相同，设计风格迥异，甚至文字信息都不一样等等，都可以看出市场推广方案的不严谨，整合性缺乏。可以想象，消费者看见这些不同信息，除了迷惑，只有不解了。

七、彻底告别经验主义

　　市场竞争发展至今，经验不再大行其道，数据说话才能保证计划的准确性、科学性。因此：

　　1.市场调研的必须性

　　在制定下一年度市场推广计划前，做扎扎实实的市场调研，分析市场、了解消费者、分析竞争对手、从另一个角度了解自己的市场地位、市场表现非常有必要，这一点上，外资品牌的基础工作做得比较到位。一些烟草公司、汽车公司多年来收集他们产品使用者相当多的详细资料，美国运通、威士卡（VISA）等也都拥有其客户及潜在客户的详细资料。

　　一般而言，市场分析、竞争品牌分析、消费行为分析是调研工作的几个重要的方面（各自主要内容如图表），也是影响我们年度市场推广计划的重要因素。这是公司整体决策的依据所在。然而，不管是定性还是定量的市场调研，它们都不可避免地存在着自己的局限性。我们需要辩证看待。

　　2.未来市场变化趋势的预测

　　一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，也决定了企业在市场竞争中的胜与败。年度市场计划之所以难以执行或夭折，很多时候也是因为我们没有充分考虑市场变化的因素（如市场容量、宏观政策的调整、原材料的成本、市场平均价格水平、竞争门槛的升降、竞争对手的变化等），对可能出现的一些变数未能预先提出应对之道。事到临头，只得被动、仓促应战，败的机率也就很大了。其中，价格下降幅度是所有变数中最让营销管理者头疼的一个。因为，价格的变化不仅仅影响销售量，导致市场投入预算的变动，还最终影响企业的经营绩效——利润。

　　以上仅为个人之见，想强调的是在这里提出“将年度市场推广计划进行到底”，并不是说要将年初制定的年度市场推广计划原封不动地实施下来，而是认为我们必须以一种正确的心态、科学的方法、有效的手段去制定计划，并保证计划的切实执行，避免一些不必要的误区。诚然，市场是时时刻刻在变化的，市场计划必须也要随之进行调整。很多外资企业每个季度对上一季度市场推广工作进行一个总结回顾，并有针对性地、合理地调整下一季度市场推广方案并已形成一个制度。我个人认为该方法值得借鉴。

有5个营销专业的应届大学生应聘到广东一家女性内衣公司，或许受了网络上流传的“可以把梳子卖给和尚吗”这个创意的启发，该公司对正式上岗前的业务员有这样一项测试：把公司的某品牌胸罩推销给在校的男生，并在规定的时间内完成一定的销售任务。

    第一个业务员，悄悄走访了几个熟悉的小师弟，都遭到了拒绝。后来灵机一动，自己掏钱买了10个胸罩，然后在规定的时间内回公司报到。

    第二个业务员，拜访了很多男生宿舍，并挨个问买不买胸罩，他的行为被很多男生斥责为“神经病！变态！”，但他仍然天天坚持，最后终于感动了一个也是读营销的男生，出于对校友就业艰难的同情，掏钱买了1个胸罩。

    第三个业务员，反复思考了几套推销方案，最后决定发展一些小师弟成为销售代表，向他们的女同学推销产品。但因为是小师弟代销，他们都缺乏必要的培训，尽管小师弟们都很卖力，但总共只卖出了30个胸罩，而且大部分是卖给自己的女朋友。

    第四个业务员，回到母校找到原来的班主任，说要和下几届学生开展一个销售实践的交流活动。他强调跟小师弟小师妹互动和交流可以拓宽在校生的视野，到时他还要以一个生动的推销案例，在现场进行推销示范。班主任觉得有道理，便默认并支持了这个小活动。由于事先安排了几个“内线”，在几个铁哥们的踊跃带领下，终于感动了很多小师弟小师妹，他们出于惺惺相惜的心理，每个人掏钱买了一个。当时一共80人在场，其中5个是“自己人”，所以该业务员一共卖出了75个胸罩。

    第五个业务员，经过充分的分析之后，回到母校找到颇有商业意识的学院主任，以给在校生增加工作实践为名，发起了一个颇有轰动效应的活动：

    “你能把胸罩卖给男生吗？——暨面对就业形势，某国际品牌营销专家实战训练专题讲座！”

    活动内容是：

    聘请某国际品牌营销总经理来学校举行营销实战专题讲座，每个在校生都可以自愿参加，由于受训场地限制，每个参加者需支付60元的活动组织费用。同时，作为培训讲座的最后一个环节——一项非常有挑战性的实战演练：即每位参加者负责在一个星期之内向男生推销2个胸罩（不再收费），推销收入作为购买入场券的补偿。活动之后还将在本院举行总结交流活动。

    由于就业形式严峻，对于这样一个集理论、技能以及社会实践于一体的富有创意的项目，在学院主任的运筹帷幄下，在各班级引起了强烈反响。事后统计该活动共有600人参加，一共卖出了1000多个胸罩。公司营销总经理也很重视这次树立公司形象的公关事件，亲自到场做了精彩演讲，参加的学生对本次活动都感到非常满意！

    故事总结

    上面这个故事很简单，但是却让我们看到了不同的人在相同的压力下，会产生不同的行为，于是形成了一张张生动的脸。

    所谓“芸芸众生相”，有关脸的故事就是那么没有穷尽，诚如我们营销界的业务人员，他们到底有多少张脸？

    我们可以非常肯定地说，业务员不止一张脸！业务员至少有5张不同的脸。

    第一张脸：欺骗型

    第一个业务员属于这种类型。主要特征是缺乏吃苦耐劳精神，在遇到压力时不想着如何破解存在的困难，却第一个想到如何在工作中弄虚作假，欺骗公司和客户，混过去再说。

  这种业务员有自己的“套路”，喜欢给领导设计“画饼充饥”的小游戏，以换取在公司的任职时间，终极目的是骗一天混一天算一天，善于在差旅费用方面套取费用来弥补自己收入的不足。在每个公司大概都是“混”3个月或者半年的时间。很多业务新人或者企业的新员工，在工作一段时间之后，当业绩无法获得突破时，在销售任务的高压下，也很容易沦为这种类型。

    要用好这一张脸，企业自身在制订考核目标时，不要单纯以销售业绩为衡量指标，避免一些业务员承受不了销售目标的压力，被公司逼着去“弄虚作假”。当然，为了避免有些业务员本性如此，在选聘员工时，如果发现对方跳槽频率较高，那就要有所警惕，可向原单位详细了解其真实离职原因。对正式聘用的员工，也要事先制订一个比较量化的、系统的业务员管理考核机制，要相信数据，不要盲目听信一些业务员的好话和承诺。具体可从以下3个方面入手：

   1、重视业务员的日常管理，特别是业务过程的基础信息，想方设法增强在这些方面的透明度，减少业务员舞弊的机会。如记录每天的业务联系电话、记录准客户每次的谈判、建立正式合作的客户档案以及要记录每次业务电话摘要等，加强对这些工作的检查和引导，避免业务员敷衍了事。

    2、重视对业务员的心理安抚。对于在业绩方面无法有效突破的业务员，此时心情往往比较浮躁，帮助他们找出存在的原因，并且给予适当的指引和方法提示，是帮助他们走出困惑的重要手段。

    3、重视以成就感为主要职业价值观的培养，并且在公司内部创造这样一种氛围。

    第二张脸：执着型

    第二个业务员是一位执着型的销售人员，脚踏实地，有一股不屈不挠的“牛劲”。缺点是不善于讲究方法和技巧，业务效率低，也就形成了我们说的第二张脸。

    这种业务员每次出差都会脚踏实地地去走访市场和寻找客户，虽然成功比率低，但还是获得了一定的业绩。遗憾的是，由于开发市场的方式太缺乏灵活性，所以整体业绩还是远远落于人后。

他的问题主要如下 ：

    1、谈判对象缺乏针对性。事先没有根据自己产品的定位，有选择性地去寻找适合自己的经销商谈判，所以谈了很多个资源不适合的经销商，浪费了一定时间。

    2、介绍产品的技巧不对。不懂得如何去体现客户关注的核心利益（如产品能跑量，可以赚钱），总是强调产品质量好，用的材料是进口的，而且按照人体工程学设计的，穿起来很舒适。这些话经销商听了都兴趣不大，最后被经销商一句话就打住了：“你的产品质量是好，但是价格贵，走不了多少量，所以赚不了钱！我现在没有兴趣，你去别家看看吧！”

    3、谈判效率低。不懂得在谈判的时候如何去消除客户接新牌子的顾虑，以及制订一个有吸引力的产品上市计划去煽动客户的合作激情。客户怕赔钱的顾虑无法消除，所以谈判往往都没有什么实质性的进展。

    很多刚入行的业务新人在一定时间内因为缺乏实战经验，往往也容易呈现这种状态。要用好这一张脸，无论是业务员自身还是领导者，要善于在以下几个方面加强： 很多刚入行的业务新人在一定时间内因为缺乏实战经验，往往也容易呈现这种状态。要用好这一张脸，无论是业务员自身还是领导者，要善于在以下几个方面加强：
    1、加强业务技巧方面的训练，例如说话的技巧、和客户沟通的技巧，以及如何拜访陌生客户的技巧等等。

    2、尽可能把开发市场的一些关键工作整理成“标准化”的实战教材，用来培训业务员。即根据成功经验整理出很多标准程序和方法，甚至当客户提出质疑时如何巧妙应对的标准答案，找什么类型的经销商，陌生城市如何去找、通过什么方式等等。

    第三张脸：普通型

    第三个业务员属于这种类型。主要的特征是思维和做事方式比较常规，循规蹈矩，容易受书本的知识结构限制。即使在工作中有创意，也算不上什么很好的创意，但是善于学习和借鉴别人的成功经验，这就形成了我们所说的第三张脸。

很多工作2~3年之后的业务员，以及业绩中流的业务员大多属于这种类型。他们已经具有了一定的业务经验，基本上可以独立地进行业务工作。但是他们比起优秀的业务人员，无论是执行能力还是思路，尚差一定距离。

    这种业务员只能用于开发“粗线条”的销售网络以及客情维护，对于执行深度或者系统的营销政策是不利的。如果勉强为之的话，往往容易被执行过程出现的一些事务所困扰，甚至迷失执行的方向！

    要用好这一张脸，提升他们的战斗力，就必须帮助他们制定一个“升级计划”：

    1、不要只给他们理论培训，此时他们已经不再需要理论方面的充电。应该多让他们学习一些有参考价值的深度执行的成功案例，市场规范的方法、手段等实战知识、技能。

    2、让他们有机会接触一些比较优秀的业务人员，定期进行交流，获得一些深度操作手法的启发。

    3、公司管理层要帮助他们制订一些市场规范的方法，特别是细节，如此他们就能够走得更远一些。

    4、在执行过程中，公司管理层要适当地跟进他们的执行过程，特别是当他们无法有效执行政策，感到迷茫时，应及时给他们启发和指点。

    第四张脸：投机型
    第四个业务员属于这种类型。主要特征是典型的机会主义者，具有善于观察事物和把握机会的能力，能够大胆设想、审时度势地达成销售目的，形成了我们所说的第四张脸。

    据我们原来的经验，很多业绩不错的业务员都属于这种类型。他们有一定的思想力和执行力，工作独立性强，善于自主灵活地拆分公司的市场政策，以利于渠道的开发。但喜欢急功近利或者过于投机，容易导致市场工作遗留很多“后遗症”！经常让区域市场的接任者头痛不已！另外他们也喜欢钻公司管理层的“空子”。

他们有业绩时容易自满，有时也会利用机会故意要挟自己的领导，甚至会自负地以为可以自立门户，跳槽去一些公司做营销总监。实则不然，业务能力强并不等于领导以及战略管理能力强！如果你是这种类型的业务员，在取得业绩时要虚心，以免被一些缺乏远见的管理者误以为你在为难、要挟领导，而找理由开掉你。

    这种业务员也有很多优点，是前三类业务员应该好好学习的。

    1、善于琢磨谈判对象的心理状态，并能迅速调整谈判策略，因此谈判的成功率很高。

    2、善于笼络利用经销商的人力资源。例如：

    （1）很多业务员没有长驻在经销商那里，对经销商的库存以及产品销售情况无法及时、准确地获得第一手信息。该业务员却能善用手中的资源，给经销商的业务经理几个点的“暗扣提成”，业务经理不但及时给他提供第一线的市场资讯，而且非常积极地推动公司产品在当地的销售！

    （2）该业务员来到经销商那里，也懂得笼络经销商的仓库管理员，有效避免了公司产品在经销商仓库人为管理不到位的损失，而且这种联系可以让他随时获得经销商的库存信息。

    这种业务员总体来说对企业具有比较正面的效应，已经是比较难得的人才。如果能够进一步扬长避短，则容易成为企业的“明星”销售人员。企业在制定管理政策时，主要是要避免他们急功近利。

    1、业绩提成不以月作为计算周期。尽量以季度和年度复合型的提成计算形式，即每个季度先提一小部分，大部分在年终提成。

    2、聘用周期不能太短，原来1年期的聘用合约，要改为3~5年。最理想的方式是要结合“人材——人才——人财”的指导原则，设计一个能使业务员在公司安心、稳定发展，并可以获得长远利益的薪资政策。如此，此类业务员在进行市场工作时，心态就会有明显调整。

    3、在合同临近结束的半年，要适当加强对这类业务员的工作“关注”，及时发现和纠正一些不良业务行为。

    4、给予他们适当的战略管理的培训。

    第五张脸：公关事件型

    又叫“资源整合型”，第五个业务员属于这种类型。主要特征是不拘一格，能够大胆创意、有效策划，并善于利用公关事件整合各方资源和利益，达成一种参与各方认同的“共赢”局面。特别是对于竞争越发激烈的今天，这种业务人员容易为企业开创一种“长治久安”的区域市场环境，也是企业销售经理、营销总监职位的理想培养对象。

    我们所说的第五张脸，也是最精英的一张脸。他们不但具有投机型业务员善于把握机会的优点，而且善于创造全新的需求和有利的销售环境，善于策划具有正面轰动效应的公关事件，善于把握问题的核心并制定巧妙的政策，让参与各方都成为事件的忠实执行者和拥护者。

    第五个业务员实在是非常难得的人才。从一些小事便体现出一种优秀的战略管理和公关能力。

    对于这类业务员，主要是要多给他们一些在管理和领导方面的培训，特别是在这些领域的实践机会。相信不久的将来，他便是一位不可多得的领导人才。

面对瞬息变幻的市场，销售部门或许会认为最好的措施就是无为而治。他们宁愿保持现状，相信过去有用的将来也会有用。这样很草率，而且非常危险。美国论坛公司（The Forum Corporation）关于销售效率的最新研究表明，积极地解决四个压力点相当重要。所谓压力点，就是成就或挤垮销售部门的因素。关注这些压力点，给销售团队带来积极面貌，缓解压力，释放潜力，最终让销售团队更有战斗力，赢得更深层的客户关系，当然最重要的是扩大销售量。

　　你每天都能感觉到压力在增加。许多不为你所控制的力量一起挤压你的利润空间，提高期望值，挑战你的员工。其中机遇与风险并存，都很强势。

　　压力的出现方式有很多：

　　·大家都越来越倚重销售部门对公司发展的驱动。

　　·客户的见识更广，要求更多的权益和成果。

　　·许多国际竞争者正在降价，你的销售部门的最佳报价被突破。

　　·大量快速膨胀的后起者，成为新的竞争对手。

　　·新的商业模式正改变经济形势，形成新渠道。

　　·你的产品，以及竞争者的产品，日趋复杂；后者开发速度更快，导致你销售难度不断提高。

　　·你的员工们正在寻找各自的机遇，寻找回报更加丰厚的岗位。

　　·老员工离开的同时，你必须快速地让新手进入角色，不能让业务就此流失。

　　但这还不是全部。研究表明，企业管理高层更倾向于将销售的困境归咎于销售人员的技能不到位和销售经理的领导不力，而不是竞争环境的恶劣。这更平添了一份压力。

　　以上任何一种压力都可以是巅峰状态中最佳团队的难题。然而，正是所有这些不断增加的压力，形成了对销售团队最富挑战的时期。

　　这些压力你都不陌生，其实也不是你一个人面对压力。参加美国论坛公司最新研究的销售主管们都一致表示，他们的工作越来越困难、复杂、富于挑战。

　　但是，销售部门目前运营中的压力其实蕴含了成功与失败的双重机会。众所周知，压力会有削弱作用。压力会压垮管理不善的公司。成功的企业却在压力中繁荣。压力可以让公司走向倒闭，压力也可以指明改善运营的道路。应对这个“压力悖论”的方式决定了你公司的命运。

　　好消息是即使在这些极端的销售条件下，还是有可能做到斩获颇丰。论坛公司对销售能力的最新研究表明，有四个压力点可以成就或压垮销售部门。在日益激烈的销售竞争环境中，销售人员和人员管理方法成为销售团队成败的分水岭。关注这些压力点，给销售团队带来积极面貌，缓解压力，释放潜力，从而最终让销售团队更有战斗力，赢得更深层的客户关系，当然最重要的是扩大销售量。

压力一：销售人员的技能

　　根据论坛公司的研究，销售人员寻找和赢得客户的技巧是一个销售团队成功的最强烈预兆。高产和低产销售团队都自认为很善于留住客户。事实上目前竞争激烈的市场中，公司留住客户的能力是理所当然必须具备的。

　　然而，最新研究表明高产团队通常在三方面都胜人一筹，但在寻找合格的潜在对象并争取为客户这方面尤其突出。因此，做好基础工作并在某方面有突破，更能成功应对发展道路上的挑战。

　　与经验丰富的销售人员同等重要的是，他们的运营并不是在真空里。战斗力强的团队会给前线提供各种支援：强有力的销售领导、培养成功销售人员的环境、合理的流程。这些都与论坛公司研究中的其他压力点相对应。

压力二：销售经理的技能

　　研究发现，销售主管们将销售管理看作是部门主要的影响点，并将管理能力的发展看作重要的需求。销售经理尤其要有效地平衡三个主要角色：策略家、激励者、教练，这也是部门成功的三个要素。尽管高产和低产团队都认为自身这三方面的水平都相对较低，高产团队对其经理这三方面的评价则远远高于低产团队的经理。

　　因此高产部门将继续强调销售经理素质的重要性，经理们要具备优秀领导者的技能。考虑到这个岗位的难度，公司有必要帮助销售经理们掌握这三个相关却又独立的角色。通过学习，销售经理可以做到三个角色都得心应手。

　　学习策略地领导销售人员。销售经理必须能够进行策略部署，在满足公司和销售部门内部要求的同时，接受客户方面的挑战。要做到这样，销售经理必须具备策略性思维，让公司走上成功之路，确定销售部门达成目标的方法，找到销售人员用来实现业绩的策略。

　　学习为销售人员设立清晰和专注的工作目标。销售经理必须鼓励和动员他的销售人员去执行部门的销售策略。最成功的经理往往先争取部门内部的支持，然后给销售人员设立像激光一样清晰与集中的目标。共同承担工作责任并认可员工的贡献的经理，会让销售人员以团队领导的心态与姿态开展工作。

　　学习如何指导销售人员寻找和赢得新客户。通过加强那些可以直接影响销售策略执行的技巧，销售经理们能够帮助销售人员更为有效地完成个人业绩与部门业绩。最成功的销售经理们引入通用和统一的客户工作方法，并营造持续学习与改进的氛围。最好也是最有效的提高技巧的方式之一，就是鼓励销售人员相互为师，相互教导，讨论学习心得，练习新的技术。

　　学习与公司内的其他人或部门合作，保证销售成功。现在跨部门合作比以往任何时候都重要，因为许多不同部门要通力配合以满足客户的需求。销售部门是客户关系的专家，销售经理因此对促进内部合作尤其感兴趣。最成功的销售经理往往积极主动地协调流程以及与其他部门的关系，帮助销售部门天衣无缝般地满足客户要求。

　　学习在销售部门内营造动力。通过对销售人员的认可与授权，在他们当中营造奉献与奋进的氛围。对销售人员委以重任并信任他们，这些都可以作为催化剂，满足团队在士气方面的需求。

压力三：内部销售氛围

　　根据论坛公司的研究，销售主管把内部销售氛围看作是另一个重要的成功指标。研究表明，氛围的六个具体维度需要特别注意：目标清晰度、承诺、标准、责任、认可、团队合作。

　　高产和低产销售团队都表明他们相信销售人员知道公司对自己的期望，都在没有外力帮助的情况下全身心地去实现目标。因此高产和低产团队在标准和团队合作方面的水平都差不多。然而，高产团队的主管在其他四个维度上对自己的团队的肯定会高出很多：目标清晰度、承诺、责任、认可。

　　其中销售经理又一次起到了关键的作用。他们以身作则，为团队的合作与卓越设定基调，为他们提供支持以达到目标，同时锻炼他们的能力。

　　对于销售部门内部销售氛围各要素的达成，销售经理们有许多方法。

目标清晰度

　　·尽力在正式和非正式沟通中做到精准。下达指令并设定期望的时候，做到毫不含糊，让销售人员对各自的角色和目标一清二楚。

　　·对于细节，要么事无巨细，要么能不讲究就不讲。销售经理必须认识到，有些销售人员只需知道你期望的结果，而有些人则需要更多的指导已达成你的期望。

　　·花时间进行一对一沟通。销售经理只要每天与销售人员进行谈话，他就能很清楚地了解他们需要什么关心什么。

承诺

　　·欢迎新观点。即使团队成员的想法最初不那么合理，也要和他们一起将想法实际化、合理化。这会帮助营造投入的销售气氛。

　　·熟悉销售人员所处的环境。了解销售人员的工作量、客户、安排，会帮助销售经理认识到哪些限制会影响他们的业绩。

　　·以身作则。销售经理在与销售人员打交道时要谦和、恭敬、耐心。销售经理期待下属们要尽职尽责、善始善终，他自己应该首先做出表率。

　　·乐意提供资源和技术支持。为销售人员提供支持助其达成目标，有时可能会遇到部门间的障碍，但是这样可以让销售人员感觉到有人支持他们，有人倾听他们的要求。

认可

　　对好的表现给予物质之外的认可。对于销售人员而言，被认可的感觉可以是非物质的。销售人员乐意接受经理给予的非正式认可。对于工作的出色完成，简单的一声“谢谢”或者在同事面前拍拍肩膀都会让销售人员感觉到受重视。责任

　　在销售人员当中培养责任感，以促进销售业绩。销售本身就是开拓性的工作。销售经理鼓励销售人员挖掘自己的潜力，也要授权他们独立开展工作。为销售人员提供支持让他们安心工作，会让他们在为成功奋斗的过程中增加自信与责任感。

压力四：销售部门的流程

　　最后一个压力点是销售部门的流程或体系。在论坛公司的研究中，销售主管们将流程或体系看作是部门成功的一个重要因素。其中，他们确定了七个支持销售业绩的流程：招聘与雇用、绩效管理、机遇管理、策略性客户关系管理、奖励和认可体系、信息系统、培训与发展。

　　在这些方面，高产和低产团队的得分情况类似。但是，高产团队在四个流程中比低产团队要强许多：机遇管理、绩效管理、策略性客户关系管理、奖励和认可体系。

　　研究结果强烈地暗示了销售部门在现今白热化竞争中寻找、赢得、保持客户的能力，同时也表明销售部门必须仔细地考虑他们的工作重点。销售支持系统很重要，让销售人员能够找到并争取为新客户的流程同样很关键。

　　销售部门必须引入相关的体系，以管理出现的新机遇，以及培养和利用新机遇的努力。销售部门可以这样做：

　　在管理新机遇中体现纪律。定期与销售人员沟通新机遇的销售经理能够营造急迫感，并且指导大家抓住并利用机遇。

　　从策略性销售转为策略性客户管理。这样不仅会让你的策略客户经理完成新交易，而且能够创造出催生新交易的合作环境。

　　管理绩效，帮助销售人员成长与学习。这不仅仅是年度回顾。在高产销售部门内，在工作中指导和学习是日常进行的绩效管理的重要部分。

　　全球经济的变幻与竞争中，销售部门只有关注了他们的压力点才能够生存，并在压力悖论中成长。改进人员管理的方法，为销售人员营造有利的销售环境，保证销售支持体系实现机遇和客户满意度的最大化，销售人员可以变得更高效。销售管理、氛围、流程的改进，将会实现更多的寻找、赢得、维持有效客户的成功案例。

　　压力在增加，弱势企业将会被压垮，但是能够在困境中发现机遇的企业，则能接受前行路上的挑战，并脱颖而出。

　　在外企“熏陶”过的C公司陈经理在A省走马上任后，创造了连续数月销售业绩稳居公司前三的惊人记录。要知道，地处华东地区的A省，各方面的条件都很一般。这让C公司里其他的区域经理钦佩不已！不仅如此，就连陈经理的老板和上司对他也是刮目相看。陈经理到底有什么过人之处？
　　一个偶然的机会，我结识了陈经理。谈起他的成功之处，他说得最多的词之一，就是————市场信息，即俗称的“情报”。他告诉我，因为重视对市场信息的系统搜集和汇总分析而获益匪浅。这让我一下子想起，以前在外企时，我的韩国上司经常说的一句话：“准确而及时的情报，将是企业做出正确决策并超越竞争对手的最锐利的武器之一！”。
　　事实上，很多区域经理之所以对搜集信息不“感冒”或是虽然勉强去搜集但纯粹属于应付、交差的理由不外乎几个：一是因为忙，没有时间做这事；二是公司对此并无要求，凭什么还要去做；三是只顾忙别的，把这事给疏忽了；四是只要超额完成任务，就能多拿提成，为什么要把精力和侧重点放在这上面。从根源上看，这些理由都是个人主观性方面的问题。换句话说，他们并没有意识到能从对市场信息的系统搜集和汇总分析中尝到甜头，又哪来的主观能动性呢？！
　　好在，榜样的力量是无穷的！因此，在树立起“先进典型”，即“标竿”后，众多长期奋战在市场第一线的区域经理们，才真正会有学习的对象和追赶的目标。前文中提及的陈经理和另外部分区域经理正是这样的“先进典型”，即“标竿”。在对市场信息的系统搜集和汇总分析方面，他们总是乐此不疲并确实从中获益匪浅。接下来，我们不妨来看看他们究竟用的是什么招数。
　　第一招：常“泡一泡”终端门店经理的办公室
　　一提起终端门店经理（包括门店负责人、楼面经理和部门经理等），很多区域经理是又爱又“恨”。爱的是，门店客流量大、销量也大，只要做好基础工作，销售方面比较省心；恨的是，门店经理很“难缠”————除了喜欢大呼小叫、临颐气指，还动辄摊派各项费用、结款上也不太配合。可想而知，区域经理在走进终端门店经理的办公室时的心情有多错综复杂！可实际上，按照陈经理的话来说，终端门店经理的办公室是各类重要信息的集散地！既有卖场自身和我们自己的，也有竞品的，当然要非去不可啊！
　　其实别的区域经理遇到的烦心事，陈经理也没少撞见。但他抱定“泡蘑菇”的态度，厚着脸皮往前凑。是啊，有什么不好意思的？进了终端门店经理的办公室，陈经理是一看玻璃板下压的名片，了解最近都有谁来拜访、来者的职位；二看（偷看也）挂在墙上的报表（但要小心，还要快看快记在脑子里），掌握大致的销售进展情况；三看他们经理之间经理和部属之间在聊些什么；四看经理们的工作日程安排；五看竞品的供货政策、进场条件（难度更大）。通过锲而不舍的“泡”，陈经理对终端门店的销售现状、竞品动态等重要信息了如指掌。加之因为和经理们建立了良好的合作关系，他除了拿到门店最好的陈列位置、付出最少的进场成本外，还享受到“按约结帐”的优惠待遇。如此这般，销售能差得了吗？
　　第二招：常“逛一逛”各级经销商的仓库
　　广东K公司负责河南市场销售和管理工作的胡经理，经常连招呼都没打一声，就跑到各级经销商的仓库去逛一逛。这已经是他多年来养成的习惯了。
　　到了经销商的仓库，胡经理通常会做几件事。首先是察看一下自己公司各型号产品的库存情况，主要是防止出现断货；接着是了解一下竞品各型号产品的库存情况；最后是估算该仓库的即时总库存量。每次“逛”完，胡经理都会有很多新发现，如自己公司什么产品剩得多、什么剩得少，各是多少？哪些剩得多，要加紧消化？哪些剩得少，要赶快补货？竞品的情况如何呢？更绝的是，每次“逛”完仓库，胡经理都会把几个搬运工请到库外，每人塞包烟，趁机向他们了解一些下级分销商的进货、退货情况及竞品的相关情况。平时难得被人重视的搬运工们，几乎都毫无保留地告诉他他所关心问题的答案。因为很简单，没有人比他们更了解情况。事实上，很多重要的信息在经销商的电脑里是没有的！
　　第三招：常“约一约”竞争对手的经理、业务人员和促销员
　　记得以前在外企工作时，我们经常被要求不定期地去做一项重要的工作————主动约会一些主要竞争对手的经理、业务人员和促销员。约会的方式包括一起共进晚餐、喝喝咖啡和“泡泡”酒吧，有时侯甚至是包车去郊外游玩。需要强调的是，我们并非是要通过这种方式来获取竞争对手的商业机密。我们做得更多的是，和他们交换彼此掌握的一些资讯。目的只有一个，共同把市场做大！
　　作为竞争对手的经理、业务人员和促销员，在不损害他们公司商业利益的前提下，当然非常愿意和我们交流信息、互通有无以便共享商机。千万别固执地把他们视作坚冰一块！通过真诚的感情联络和相互沟通，完全可以找出互惠互利的突破口。唯一需要提醒的是，对那些可能涉及对手商业机密的话题应尽量回避。
　　第四招：常“翻一翻”货运站老板的开票薄和记事本
　　浙江S公司派驻山东区域市场的王经理，早就怀疑省代谢老板在偷偷利用公司的资源支持在操作竞品。但苦于没有证据，一时拿经销商也没什么办法。一个偶然的机会，他终于从一个分销商口中得知了谢老板的操作手法。原来，为了遮人耳目，谢老板采取了直接在托运货物的货运站把货发走而不经过自己仓库的做法。王经理赶到货运站，果然在此发现大批竞品的身影。可是，当他欲问开票员和搬运工详情时，却被告知因为要替客户保密所以无可奉告。好在王经理很快发现，在这儿负责开票的恰好是自己的四川老乡，自己感兴趣的这些问题的答案才得以水落石出。
　　从那以后，王经理的身影开始频繁地出现在帮助谢老板托运货物的几家货运站中。也就是从那以后，王经理对谢老板的一举一动可以说是“一切尽在掌握”。谢老板销售竞品的事也基本上被彻底遏制住了。而只要有机会（没机会，王经理也会想方设法地创造机会），每家货运站老板的开票薄和记事本，成了王经理必看的资料。这下让谢老板怎么也跳不出王经理的手心，不得不成了S公司最“忠诚”的经销商之一。
　　第五招：常“请一请”品牌产品售后服务中心的迎宾小姐和维修人员
　　如果你以为品牌产品售后服务中心美丽的迎宾小姐是个花瓶、身着工作服的维修人员是个技工的话，那你就错了！在某些方面，迎宾小姐和维修人员知道的东西绝对比你多得多！上海H公司派驻安徽市场的杨经理就对此感触良多。
　　杨经理所在公司在安徽的特约维修点同时也为一些著名品牌和部分竞品服务。因为维修量一直不大，杨经理几乎从没去过维修点。一次碰巧路过，杨经理才跑进去。原本是随便转转，谁知他在维修点看到某竞品堆了一地且集中在一二个型号上。难道是竞品出现了批量故障？在很是费了一番苦功后，杨经理终于把美丽的迎宾小姐和身着工作服的维修人员请进了装潢精美的酒店，在这个对他们来说很少光顾的地方，杨经理没费太大的工夫，就基本掌握了竞品的批量故障情况。这让他在接下来的与某大型家电连锁企业的进场谈判中，占据了非常有利的地位，并帮助他很快谈妥进场条件，产品也抢在竞品之前顺利进场。
　　来自哈佛大学的一项研究表明，市场信息将和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，企业增值往往是通过企业实现的新价值创造和这些价值在竞争中的表现两方面来实现的：在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的实力；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，市场信息就成为实现目标的重要手段之一。
　　身为区域经理，只有主动意识到系统搜集和汇总分析信息的重要性并实际运用于自己的日常工作中去，才能在市场竞争日趋激烈的今天立于不败之地！也惟有如此，才能让自己用不了多久就会让老板、上司、经销商、终端门店经理甚至竞争对手都刮目相看！

1、冒进扩张 冒进扩张是导致其资金链断裂的主要原因，
　　2006年，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人，这对一个新成立的公司来说运营成本与管理难度都是空前的。
　　伴随着在全国的扩张，五谷道场在北京、河北、山东、河南、江西、吉林、江西、四川、广东等地自己投资建立生产基地、计划到2007年年底建成20条生产线，每月产能要达2亿元。且不分析这样大的产能预计是不是符合市场规律，因此而产生的资金压力也是绝对空前的，而且对于产生基地的投资，回报都是几年后才能见到的，是需要占压大量资金的重大行为，需要企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道才能做成的。实施证明五谷道场崩盘的直接原因就是因为投资产能多方占压资金造成了，对员工工资的占压导致大量员工流失，对经销商资金的占压导致渠道崩盘，对流动资金的占压导致导致生产无法开展，屡屡断货。最终导致运营无法为继。

2、用人无当 虽然王中旺在方便面业界以挖人而称著，可是在使用人才尤其是高级职业经理人方面尚需要很多的路要走。作为投资者没有摆正自己的位置，将自己投资的公司当作家天下来对待，进一步介入经理人管理范围，因此而与职业经理人产生摩擦。同时在职业经理人没有重大过失的情况下以管理控制的目的亲自介入管理，一手将五谷道场培育出来的高管就被这样架空了，职业经理人被边缘化进一步被迫离开，职业经理人的离去让公司彻底陷入了老板一手操控之中，营销策略被腰斩造成公司发生大动荡，营销策略与销售政策发生重大变动。事后分析来看，五谷道场的营销虽然颇有争议，因为其现在的局面而负面评价很多，但是客观上来说，五谷道场的营销还是非常精彩的，堪称经典案例，从战略定位、产品规划到广告创意都颇有大将风范，大有当年蒙牛之势，整个运营体系如果不出问题的话，前途不可限量，这一切都与职业经理人的工作分不开的。

3、融资不当 其实在大方向确定的情况下，企业老板最主要的工作就是提供足够的资金了，融资是当家人王中旺的战略任务，然而在五谷道场出现资金困难到最后崩盘历经一年，融资都没有成功，虽然期间接触了多家方便面企业的投资公司，但是最终无一谈成，这很大程度上与王中旺的个人风格不无关系，王中旺的发家史可以说是典型的“穿别人的鞋走自己的路”的例子，很会借助别的力量壮大自己，这导致了这次几家方便面企业欲投资五谷道场都担心为别人做嫁衣而作罢。其实作为成长如此迅速的企业，能够出让部分股份，适时引入具有国际背景的战略投资者是一个不错的做法，如此行业黑马是摩根等国际投资大鳄们很感兴趣的，蒙牛的快速发发展就是在适时进入摩根投资后获得丰裕的资金后实现的。

4、战略不当 至今对王中旺为何在资金如此紧张的情况下为何作如此疯狂的战略扩张，作为方便面行业的进攻者，并没有别人和他抢非油炸方便面的市场（其实如果这时出现市场跟进者都是件好事情），到哪里面临的都是油炸方便面构筑起来的墙，需要的是速度与力度的恰当结合来建立起自己稳固的市场地位，并没有太多的空白市场需要超常速度去抢占，王中旺置现有市场资金严重短缺于不顾，实在难以理解。另外五谷道场对市场份额的估计也太过乐观，非油炸方便面并为五谷道场独创，其实在日本也有几十年的历史了，其市场份额一直没超过两成，而五谷道场对非油炸方便面的市场份额的估计大得吓人，也不知道道理何在，单单就一个健康概念，对于方便面这个非理性、重口味、重方便的快速消费食品来说，并不是一个非常有利的武器，想凭借这一点把市场横切一刀甚至争夺过半，确实不太现实。

2008年1月5日

在IT168本友会论坛 第一次发布产品 XXX 照片，让网友“看到”产品外观，自己寻找相关介绍。具体参见链接：

1：http://benyouhui.it168.com/thread-659074-1-1.html
2：http://benyouhui.it168.com/thread-659098-1-1.html

下一步，放出部分产品使用照片。

透过商界硝烟，机遇总是偏爱那些擅于发现“蓝海”的企业。在信息爆炸导致竞争高度同质化的今天，创新的营销手法无疑将成为企业大海航行的一面“好帆”。

年度事件1

　　创维华帝

　　跨界营销实现1+1〉2

　　2007年的跨界营销让大家印象最深刻的就是创维及华帝。一个彩电品牌和一个厨卫品牌联手，共同投入巨资启动了“新农村影院工程”，双方的合作成功实现了1+1〉2，最终获选本报2007年十大营销事件。“新农村影院工程”分赴全国600个县4000个乡，为八千多万到一亿农村居民放映电影，为创维和华帝在三四级市场奠定了品牌基础。此外，借两大品牌合作的机会，创维和华帝还进行了营销渠道的创新，开始试行渠道共用。目前，在山西、广西等地的华帝专营店，已经开始有创维彩电的展示和销售，创维的渠道也开始销售华帝的产品，双方还联手在这些城市展开团购等活动。

　　创维董事局主席张学斌在“2007年度中国十大营销盛典”上表示，这种合作产生的效果已远远超过了预期。在三四级市场的销售非常快，并实现当场销售。“在一个县城，一个小的客户一年销售100万，或者是几十万。但是我们在活动的两三天可以销售30万或50万。”华帝股份董事长黄文枝也表示，两个企业本身不同(行业不同)，不存在矛盾，合作后的业绩、以及整个方法，双方都很认同，未来双方的合作空间非常大。张学斌则进一步表示，在上游的供应、以及产品方面都有合作空间。

　　广东省广告公司副董事长执行创意总监丁邦清认为，创维与华帝的合作可谓“合算”。农村是一个广阔的天地，但是有两个致命的弱点，第一人均消费能力低于城市，第二人口的密度低于城市，所以在投入产出方面可能不划算。创维和华帝合作互相扩大影响，互相借助对方的资源。品牌营销机构创始人李光斗则进一步提示企业，以往的失败例子说明，跨界营销最主要像婚姻一样，要“门当户对”。(王海艳)

年度事件2

　　微软

　　全球最大VISTA广告震撼现身

　　今年2月2日，伴随着微软5年磨一剑的全新操作平台VISTA的面世，VISTA超大广告也现身中国上海，超大广告投放使得微软在很短时间内获得了市场占有率，高屋建瓴的市场规划成为中国企业学习的榜样。

　　微软移动产品总监韦青在颁奖礼上表示，“这次营销我们更看重广大消费者的支持，而营销只是产品成功的一部分，要靠把握市场的脉搏，在设计、生产、研发和销售上都适合市场的行为，才能成为真正营销成功的活动。”

　　楼高420米的上海金茂大厦投射出的“WindowsVista”，是目前微软在全球最大的一个VISTA户外广告。而除了上海，在北京、广州的繁华地段和机场均能见到VISTA户外广告的身影，操作系统极少出现在平面和户外广告中，而微软却愿大手笔为VISTA支付营销费用，显然对之寄予厚望，希望能够重现Windows95的辉煌。(林憬文)

年度事件3

　　新浪

　　奥运与2.0精神的双重契合

　　“我的2008”是对奥运精神与Web2.0时代精神的双重契合，在这一事件中，新浪整合财经、娱乐等主力资源，依靠播客(视频分享)等为传动，以文字、影像、声音等各种形式，让所有的全民参与奥运，感受奥运。

　　出席颁奖现场的新浪销售及市场资深副总裁杜红表示，体育营销象征了国家经济在民生方面的大发展，明年奥运将让国人难忘。新浪本次推出的“我的2008”发动全民参与奥运是一个很好的互动平台，用户可以一起参与、一起记录，在其中找到自己的位置，这是新浪为奥运作贡献的方式之一。“新浪对自己的定位十分清晰，虽然不是奥运会赞助商，但是要做最好的奥运网络媒体。”

　　而对此，营销专家叶茂中表示，体育营销很重要的一点就是“重在参与”，“关注体育就是关注人性，关注人性就是关注人的动物性，毕竟现在至2008年中国都处在一个体育时代，人们对于奥运、体育的情感宣泄肯定是酣畅淋漓的，任何企业都不应该错过这个大好的历史机遇。”(李宽宽)

年度事件4

　　吉利汽车

　　融入电视剧大做品牌推广

　　《岁月风云》是香港无线电视台(TVB)和中央电视台首度联手拍摄的大型电视连续剧，该剧讲述了时代背景下华夏子孙振兴民族工业的“岁月风云”，完整地“再现”了吉利的造车历史及所取得的成绩。而“美人豹”、“自由舰”和“远景”等量产产品的名称直接出现在电视剧中，显然对那些不太关注汽车行业但每天都看电视剧的人来说，是一个绝佳地接触和了解吉利汽车的“通道”。

　　吉利控股集团有限公司副总裁王自亮在颁奖礼上感慨表示，“我们的《岁月风云》和我们的汽车取得了一些成绩，这是一种结合的成功，当然，更是对自主品牌的一个传播。”目前，《岁月风云》已在内地和香港播完，但该剧还会在马来西亚、澳大利亚、新加坡、韩国等十几个国家的华语电视台同步播出。无疑，“这对吉利汽车扩大全球市场影响来说，又是一个天赐良机。”(林憬文)

年度事件5

　　深圳移动

　　“蔚蓝天使”树立“行业美标准”

　　作为广东省年业务量最高的中国移动市级分公司，中国移动广东公司深圳分公司的“蔚蓝天使”已深入人心，除了在今年的营销事件上留下浓重的一笔，更在社会上引起强烈反响。

　　选择形象代言人，多数企业考虑的是气质、知名度、形象与企业的切合度等等，而深圳移动则一反传统，把服务水平作为甄选代言人的首要考虑条件。一方面传播了企业重视客户感受，注重服务质量的企业理念；另一方面，来自于基层的“代言人”更具备亲和力，容易被用户接受。

　　“我们当时是想到空姐，是美丽、智慧的代表；想到护士，是温柔、救死扶伤的白衣天使；还有人民教师，像蜡烛一样燃烧自己、照亮别人。”深圳移动副总经理李向阳在颁奖典礼上介绍了打造“蔚蓝天使”的初衷―――树立通信服务“行业美”的标准。鲁向阳表示，深圳移动有3000多名员工，每个人都在以不同的方式服务着1500多万客户，因此全面提升服务水平、树立行业服务标杆，可谓责无旁贷。“同事，此次活动除了在社会上引起了强烈反响，也为公司内部员工交流提供了很好的平台。”(方南)

年度事件6

　　PPG

　　服装业的“戴尔”突破传统

　　没有什么传统是不能被突破的，即便是在最传统的服装行业。PPG衬衣一改衬衣销售模式，将主要成本由库存成本转为广告费用，每月广告投入过千万元，通过分析销售数据和消费者购买偏好，PPG可以选用更好的材料和更好的设计制造衬衣，但却能够用更低的价格销售给客户。PPG首席营销官赵奕松曾将PPG模式概括为“我们是服装行业的戴尔，平面广告就是我们的店”。

　　据到场领奖的PPG运营副总裁黄朗阳介绍，依靠颠覆性的高密度广告投入，PPG实现了业绩爆炸式增长，短短两年内销售规模暴涨50多倍，日均出售1万件衬衫，居国内衬衫销量第二位，年销售额预计在10亿-15亿元，成为服装领域的一匹黑马。(董�B)

年度事件7

　　支付宝

　　打造电子商务与商业规律新结晶

　　有方法，更要有信念，支付宝这个凝结了中国智慧的产品就体现了这一点，在产品解决电子商务支付瓶颈的同时，改善互联网信任环境的大型公益活动―――“支付宝互联网信任计划”正式启动，支付宝发布了国内首个“互联网信任标识”。据前来领奖的浙江支付宝网络科技有限公司市场总监董新平介绍，共有超过4400万支付宝会员和30万企业用户陆续插上“信用标签”，这个类似于消委会“消费者信得过品牌”的符号，显然是电子商务与中国商业规律的最新结晶。(李宽宽)

年度事件8

　　双喜

　　“奥运新人”传承“人人欢喜”理念

　　从借势青藏铁路开通2006双喜世纪婚礼之后，今年双喜又借势2008奥运，于全国范围选出50对“奥运新人”的事件传播，并成为今年声势最大的借势奥运传播事件之一。叶茂中营销策划机构董事长叶茂中表示，对于中国消费者来说，喜文化和福文化一样，有着巨大的市场号召力和消费者认同感，随着奥运会的临近，中华文化也将复兴，双喜正是利用得天独厚的喜文化资源和现代的奥运文明做了嫁接，通过各种渠道传播品牌的核心价值观，抢占了传统文化的心智资源。广东双喜文化传播公司书记端木裕松表示，希望通过把其一直传承的“人人欢喜”理念、促进社会和谐发展的愿望付诸实际行动，“让每个人心中的喜愿成为现实”。(张晓华)

年度事件9

　　怡宝

　　“百所图书馆计划”提升信任度

　　“让消费者捐出一本书，就能获赠一瓶水”，怡宝出资启动“百所图书馆计划”这一温润贫困山区学生和消费者心田的公益性营销活动。2007年6月，捐赠活动与社区运动会一同进入广深两地的60多个社区，将销售执行力深入到社区。

　　怡宝食品饮料(深圳)公司市场总监周亦农表示，捐书用于全国范围内贫困山区学校的图书馆筹建，希望借此号召更多的人关注乡村素质教育。

　　新浪网主编陈彤认为，公益营销的拓展与深入必然牵扯到市场环境、消费者、产品、渠道等诸多要素。“怡宝百所图书馆计划”将销售执行力深入到社区，在市场竞争中自觉承担相应的社会责任，就容易在公众中获得更高的信任度。

　　(张晓华)

年度事件10

　　招商银行

　　20载业绩奠定感恩营销价值

　　从1987年仅有一家营业网点的地区性商业银行，发展到资产规模1万亿元的全国性银行；从一卡通的“一招鲜吃遍天”，到信用卡今年超越1500万张的发卡量，招商银行20年的业绩奠定了其品牌价值的坚实基础。2007年4月，在成立20周年之际，招商银行推出了以音乐、慈善、关爱、祝福、分享构筑整体品牌的感恩营销，进一步传递出招行“客户至上，因您而变”的服务精神，成为招行20年成功之路的最好注脚。招商银行品牌管理中心总经理秦季章表示，招商银行20年来的成功离不开用户的支持，招行将继续在提升服务水平上努力创新。

很多业务经理朋友相信都有这样的经历：被公司派往一个陌生的市场去招商，连一点市场资料和一个意向客户都没有，一切只能自己靠自己摸着石头过河；到了新市场之后很多人人生地不熟，业务员都会很迷茫，感觉很无助---找不到客户，想找客户又不知从何下手，几天过去了碰壁无数还是没有头绪，结果压力很大，急的满嘴是泡！
　　出发前必须明确产品市场定位、渠道选择、根据产品的特点和公司影响力明确什么样的经销商才是最适合的，这是招商成功与否的关键。我初从事招商工作时就犯过这样的错误---拿着定位商超流通的产品跑到批发市场去找客户，结果吃足了闭门羹。同样如果一个中小企业定位低端流通的产品你去找当地有实力的商超经销商就算不会吃闭门羹也会被客户一系列的费用支持问题给追问的哑口无言。以下是寻找客户常用的方法。     
　　1、互联网搜：现在网上信息很丰富，很多经营理念超前的经销商都会在一些专业网站发布一些求购信息，很多网站专门搜集各类经销商的信息以提高点击率，搜一下大多会有很多收获；在网上了解一下当地的风土人情、经济发展等信息。
　　2、向朋友咨询：做业务的最关键的就是人脉，正所谓多个朋友多条路。如果你在当地有从事相关行业的朋友，把他请过来坐一会聊一下，请他为你讲讲当地市场发展现状，相关经销商实力排名、分布会有很大收获。如果朋友能够为你牵线搭桥，从中介绍一下，那就更加事半功倍，正是“听君一席话，胜走百里路啊”。
　　3、广告招商：每个地方都会有地方报纸及报纸的内夹广告等媒体，可以免费发布各类信息，既使购买招商版面费用也不高，而且针对性强，覆盖面广。
　　4、当地贸易市场“撒网”：很多业务招商都会先去当地相关的贸易市场，市场上相关的商户比较集中，这样寻找起来较为方便，可先择的空间也比较大。但是“撒网”的做法也有很多缺点：
　　（1、市场上鱼龙混杂，经销商与二批共存，拜访的针对性差。
　　（2、拜访前缺乏对该客户的了解和事先准备，比较盲目、成功率低、容易给客户留下不专业的印象。
　　（3、事先没有预约有可能会出现下面两种情况：一、被拒之门外；二、见不到主角。
　　（4.现在很多有实力的经销商都在精耕终端、搞专业配送，市场上的多是一些二批和散户，很难找到有实力的经销商。
　　5、客户介绍：很多拜访过的客户如果沟通的比较好，而对方对我产品却没有需求或意向的话，那就可以请他给介绍几个适宜的经销商，必竟客户对当地市场上的经销商非常了解，如果他能真心帮忙的话，那可是真的遇到“贵人”了，会少走很多弯路。不过中国人都信奉一句话：同行是冤家，既使他不做这个产品，他也不想让别人来做，以免给自己增加一个潜在的竞争对手，这个方法成功的概率很低，甚至多是误导。
　　6、销售终端调查了解：
　　A、定位传统流通渠道的产品：找家生意不错的便利店，在生意不忙的时候进去随便买点东西，再跟老板聊会天，拉拉家常，等聊到开心的时候再虚心请教，很多的老板都会拿出供货商名录来给你看，这上面几乎包括了所有的快消品类经销商的联系方式。遇上热心人还会给你推荐几家经营信誉好、较有实力的经销商。笔者本人到新市场招商时经常用这招，很有效的哦！其实很多店里收银旁边的墙上都贴了张纸，上面写的都是供货商的电话。照这方法转上几家店就心里有数了。
　　B、定位现代商超渠道的产品：去当地最大的几家卖场去走访。
　　信息的来源一般有两种：
　　一、从商场采购人员入手，先向商场采购介绍我们的产品情况，让他们推荐适合操作这个产品的经销商。这有几点好处：
　　采购人员在经销商面前是有面子的，他做推荐人，经销商会认真对待的。
　　如果采购认为这个产品在商场能卖，那经销商会很相信的。
　　二、很多名牌的产品为了抢夺终端资源往往都会在人气较旺的超市选购特殊陈列同时也有专职促销员，通过这些促销员我  们可以了解到所需要的经销商信息，而且了解的更加细致。
　　C、终端走访的几大好处：
　　一、在走访的过程中了解了当地终端分布、市场规模、消费特点、竞品信息、产品的相对优势、市场机会。
　　二、寻找到的客户针对性强、质量高。
　　三、可以充分的了解目标客户的联系方式、经营实力、终端服务质量、客户口碑、经营方向、产品组合等重要信息，这样洽谈前的准备才会充分，成功率才会高。

“30岁之前，别指望挣多少钱！”这是当我刚踏上营销路上的时候，我的上司给我的忠告。有人说良言可以让一个人受用一辈子，我不敢说这句话可以让我受用一辈子，但起码让我至今受用。后来当我做到我上司同样职位的时候，我也将这句话送给我所有的下属。
　　人在年轻的时候有时总是比较高傲和浮躁，总是想一口吃个胖子或一步能登上天。而这句话虽然朴实，但我却认为蕴含着深刻的职业定位道理。它告诉所有还没有到30岁的营销人（当然也针对其他行业的职业人员），在30岁之前，你的营销职业该如何去定位；它也严厉的告诫所有涉业不深的营销人，30岁之前，做好营销生涯的职业定位和规划比挣钱更重要；他也毫不客气的反问那些轻狂浮躁的营销人，30岁之前你又能挣多少钱？

　　耐不住性子，心气浮躁，这山看着那山高，看别人吃豆腐牙齿快，眼高手低，只要给更高的薪水，不管什么行业，不管能干多久，不管是否符合自己以后的发展方向，跳槽是义无反顾。到后来正如我在《营销人，你闭关了吗？》一文中所说，30岁的时候出现职业蹉跎，不进则退！这是目前很多30岁未到营销人职业状况的真实写照。

　　我们可以算一笔账，假设你从出生后上学没有留过级或复读并顺利考上本科院校。毕业后顺利找到理想的单位，你选择的单位是除上海、北京、深圳和广州之外的中等城市的一家快速消费品民营企业。文中列举的企业均为年销售额过亿的民营企业（选择民营企业更具有代表性）。

　　从你出生起计算，第6年完成幼儿园教育，第12年完成小学教育，第15年完成初中教育，第18年完成高中教育，第22年完成本科教育。当你完成本科教育的时候，你离到30岁只有8年。我们假设你一毕业就找到了合适的工作也没有走弯路（但实际情况是一个刚毕业的大学生毕业后1—3年都处在一个择业期）。假设你8年的平均月薪是4000元，8年你挣了38.4万元。而这38.4万元正好是一个营销副总裁的年薪。因此，我们可以从经济学的角度去分析这种机会风险。如果30之前，你没有做好一个很好的规划，没有打好基础，你就可能会失去成为营销副总裁的机会，这就是你的机会成本。

　　30岁之前，对于大多数营销人来说，没有什么资本去要求获得更高的薪水，一没经验，二即使是名校毕业，但文凭也不能给企业带来直接的经济效益。因此营销人30岁之前更多的是向“前”看而不是向“钱”看，更多的是要“渔”而不是要“鱼”。

　　古语有云叫“欲速则不达。”老子说“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀子说：“不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。”这些道理告诉我们，职业发展也要遵循循序渐进的自然规律。

　　30岁之前，对于一个营销人而言，本人认为应该做到“六要”：要戒骄戒躁，要谦虚务实，要诚实肯干，要勤奋好学，要慎近思远，要大智若愚。只有这样你才能有一个好的心态，心态决定了你有一个好的定位，定位决定了你有一个好的规划，规划决定了你有一个好的未来。

　　口才难以遮挡长久的无才，外表掩盖不了真实的内在，小聪明只能逞一时的得意，不义之财终究花的不光彩。营销人只有脚踏实地的工作，具备真才实学才会有一个美好的将来。

　　在此本人想结合自己的经历和大家分享——作为一个营销人如何进行30岁前的职业规划。我认为营销人要做好职业规划必须要做好五件事。

　　第一件事，职业规划三要素分析。

　　本人总结的职业规划三要素为：爱好、性格和特长。

　　第一，爱好。我认为爱好应该是放在一个营销人职业生涯规划考虑的首位。因为只有你喜欢营销这个职业，你才可能去主动投入，而也只有你主动投入了你才可能有收获，才可能会取得成就。如果你不喜欢营销这个职业，所有的工作你都是在被动的接受，手到了心却没到，没用心自然不会获得好的结果。所以，当你决定从事营销行业时，你要问自己是否真的因为我喜欢这个行业，还是抱着试试看的态度或其他原因。

　　第二，性格。古话说江山易改本性难移，一个人的性格是很难改变的，但也并不是不可改变。我认为爱好可以改变一个人的性格。通常性格被分为“外向、中性和内向”，作为营销人你就要分析你的性格属于哪一种？你的职业决定了你的大部分时间是在和人打交道，因此外向的性格当然较好。但也不代表内向的人就不能做营销，对于一个性格内向（如不善于和陌生人打交道，不善言辞、不善沟通）的人，关键看你能不能改变以适应营销职业的需要。如果你无法改变或不愿改变（改变是痛苦的），那么你最好选择其他职业。

　　 第三，特长。特长是你现有专长和潜在专长的总称。特长也分为基础特长和专业特长。基础他长如沟通能力强，组织能力强等。专业特长如计算机熟练、擅长策划等。在计划经济时代，由于职业人在企业一干就是一辈子，改变外部环境的空间很小，所以在那个时代在进行自我完善方面强调的是如何去弥补自己的不足。在市场经济条件下，职业人的流动性增强，改变外部环境的空间加大，因此如何最大限度的发挥自己的优点成为自我完善的核心。世界上没有完美的东西，自然也没有十全十美的人，特长的发挥成为一个人取得成功的关键，因为有时候不足很难弥补，况且有弥补不足的时间还不如用这个时间去发挥自己的优势。因此，特长分析很关键。

　　第二件事，选好行业。

　　古语说三百六十行，行行出状元，俗语又说难怕选错行，女怕嫁错郎。因此作为营销人选对行业很重要。在市场经济下，任何行业都需要营销人员。营销人在选择行业时必须从自身和行业特点两个方面进行分析。

　　自身方面，要统筹考虑到爱好（如有的人喜欢IT行业，有的喜欢医药行业），性格（如培训行业对性格外向有很高的要求，仪器行业需要营销人员性格中性，不要太张扬给人以可信赖的感觉）和特长（如医药、机械等产品技术含量高的行业要求营销人员必须是相关专业毕业）。

　　在行业特性方面，有的行业发展已经趋于成熟，对营销人员的素质要求较高；有的行业才刚刚起步，需要冲劲大的营销人员；快速消费品行业由于操作精细需要销售人员能要有吃苦耐劳的精神，医药行业的非处方市场要求营销人员要有良好的医院人脉等。

　　因此如果你喜欢自己的专业，又喜欢营销，你可以选择专业对口的行业。如果你的专业无法对口（如经济学、哲学等），选择快速消费品行业或耐用品行业中发展成熟的领域是一个比较好的选择，因为在这样的行业中你能得到很好的锻炼。  

　　第三件事，做好职业细分。

　　营销工作具体分到企业的岗位有很多，如市场销售人员，市场策划人员，品牌管理人员、产品开发人员、后勤保障人员、销售经理或总监助理等都称为营销人员。

　　面对这么多职位你如何选择？本人的意见是尽管岗位很多，但从性质上我们可以分为两类：销售与市场。

　　销售为“武”，市场为“文”，具体特征可参阅我的《我是这样理解市场营销的》一文。武者，性格要外向，擅于执行，果断决策，带兵打仗，冲锋陷阵；文者，性格内向或中性，擅于思考，缜密分析，运筹帷幄，斜旁谏言；选择文还是武，要结合自身和当前具体情况。

当然，作为一个优秀的营销人能文武兼备自然最好，但能做到这一点的毕竟是少数。就如同一个销售总监做不好市场总监，一个市场营销教授做不好企业营销老总一样。如果你能做到，那就面临着先做销售还是先做市场的问题。本人认为如何抉择，主要看哪个岗位进入阻力最小，因为刚进入营销行业，刚开始阻力过大会挫人锐气，重者滋生退意，不宜以后的长期发展。如果做不到，那就踏踏实实的做自己擅长的事，不要瞎折腾。因为一个优秀的销售者不一定是一个优秀的策划者，反之亦然。
第四件事，选好企业。

　　做好职业细分后，就要选择目标企业。当然，世界500强不一定是最好的，适合的才是最好的。

　　首先我们要讨论的是，选择外资企业还是选择内资企业。本人认为要结合自身情况权衡利弊，正如我在《中国营销人应该向谁学习》一文中所说，任何一件事都有好的一面和不好的一面，同时任何决定都必须要有前提。

　　去外资企业，首先你的综合素质要高，否则不会被录取你。在外资企业（如可口可乐），由于其运作了上百年甚至几百年，所有企业营销的体系很健全，也很规范，不论什么岗位都会接受到专业化的培训，同时其有一整套完善的销售模式（如可口可乐的101系统）和方法（如可口可乐的线路图），你只要按照他的规则做事就行。因此，好的方面是：第一，你可以接受良好、规范和系统的培训；第二，掌握先进的销售模式和方法；第三，还可以给自己的职业生涯镀镀金。不好的方面是：第一，固有的模式限制了个体的创新；第二，强势品牌让销售人员在销售中始终占据主动，无法锻炼销售人员在弱势状况下的市场问题解决能力；第三，由于要求高，人员变动相互较小，个人晋升的空间有限。

　　而内资企业的状况正好相反。不好的方面是：第一，很难接受到系统的培训；第二，销售模式和方法需要自己摸索；第三，镀金效果没外资企业好；第四，由于品牌相对处于弱势（如可口可乐和娃哈哈），销售难度相对较大。好的方面是：第一，销售人员可以很好的发挥主观能动性和创新意识；第二，锻炼销售人员在弱势条件下的市场解决问题的能力；第三，凭业绩说话，相对考核公平，晋升机会多，空间大。

　　因此，我们经常说，一个外资企业的销售经理到内资企业就不一定能做好，一是不适应，认为企业不规范；二是品牌既处在弱势，还要面对和解决比在外资企业多得多的各种疑难问题。一个外资企业的销售经理的市场操作能力不一定比内资企业的销售经理强，外资企业好的销售业绩是建立在外资企业的品牌和好的营销模式上，而内资企业好的销售业绩通常是建立在优秀的销售经理身上（相对而言）。因此，我建议一些内资民营企业的人力资源部在招聘销售经理时，选择优秀的内资企业从业人员可能比选择外资企业更好。

　　讨论完去外资还是内资后，我们要讨论选择目标企业的基本条件。例如你选择的是快速消费品行业，那么这个目标企业应该具备以下特征：年销售额在亿元以上（至少五千万），企业所处的细分行业正在高速发展，企业产供销一体化，企业发展势头强劲，老板谦虚敬业。这样的企业首先基础好，同时经过几年的发展企业趋于规范不至于太乱或变数太大，同时企业处于积极实现规模经济中，企业薪酬也比较可观（比起刚起步或成熟的企业），其次，企业有进一步发展空间，个人发展机会更多。当然，一个新企业、商贸企业或一个规模较小（年销售在一千万以下）的企业，也并不是不可以选择，但选择时相对的风险和对你的判断力要求更高。

　　第五件事，做好30岁前的职业规划图。

　　古语说先谋而后动，这是有道理的。做完了以上的分析和判断之后，就要给自己30岁前的5—8年的营销生涯进行规划。形成一个清晰的职业脉络并按此脉络一路前行。

　　在规划中要考虑到重要的四点。

　　第一点，慎重选择，求稳为先。

　　就是说在选择企业时一定要慎重，哪怕多花些时间，一旦选择了不宜跳槽。为什么这么说，第一，跳槽会让你再一次花时间去熟悉新的环境，出业绩时间显然要推后，这叫耽误时间；第二，由于经验不足，职务不高，跳过去还是主管，等于从头再来，浪费时间。第三，到新环境人员不熟，遇到企业关系复杂，或许干不长久，留下败笔（企业的人力资源部门可不喜欢频繁跳槽的人）。第四，人脉资源需要时间去建立，或许无法建立，缺少支持的营销你如何发力，最终主动走人。而在一个企业做的时间长一些（一般至少3年），以上的问题就或许不会发生，同时更重要的是，只有你用较长的时间深入到一个企业后，你才能真正掌握一个企业营销的精髓，走马观花，看到的只是表面现象。

　　第二点，任何企业都有问题。

　　不要以为到了一个新企业，企业就没有问题。每个企业都有问题，每个企业都有每个企业的问题，只是问题不同罢了。

　　第三点，搞清时间长度和时间密度的问题。

　　我们举一线销售人员的例子来说明，通常情况下，一个销售人员在销售职业中要遵循1235的职业发展时间规律，即做1年业代，做2年销售主管，做3年区域经理，做5年省区或分公司经理。为什么这样安排？前3年是基础，要打牢；后7年是带团队、做管理，要扎实。其后再做大区经理或销售总监、营销总经理就驾轻就熟多了。但时间的长度不是衡量经验和能力的标准，这要看营销人员的学习力和悟性。有的人做1年区域经理等于别人做3年，因此我说看的是时间的密度，是看你对老岗位知识的掌握多少和对新岗位的胜任能力。

　　第四点，在规划中设定不同阶段的岗位及时间目标、知识掌握目标、能力目标和薪酬目标。

　　岗位目标就是你各个阶段所有达到的岗位层次。如用1年的时间从销售代表做到销售主管。知识掌握目标就是在不同的阶段你所需要掌握的知识，如在销售代表阶段，所要掌握的知识是终端拜访和生动化等；在区域经理阶段，所要掌握的知识就是经销商开发和管理、区域市场促销策划等。能力目标就是你能真正管理多少人和多大的区域。所以不要被职务头衔的光环绕昏了头脑，一个企业给你一个销售经理的头衔，你却只负责一个城市的一个片区，做着业代相同的工作，我认为这不叫销售经理，就是个业代。薪酬目标可以给你增加一些前进的动力，也是你能力和价值的体现，所以薪酬的目标也是要定的，如第一年年薪2万元，第四年年薪6万元等。

　　目标决定你的方向，方向决定了你的结果。

　　做好以上五件事后，你30岁之前的营销职业规划就算完成了，但如何按规划去执行和在执行中不断微调也很关键。其实，关于营销人职业生涯规划的文章和书籍很多，各位可能多有拜读。但本人认为要么过于理论化，要么过于形式化，要么是理论一大堆，要么是让你做选择题。

　　本人结合自身的成长经历和做过一段时间人力资源的工作经历来与各位进行这个话题的探讨，希望能给各位营销人带来一些行之有效的帮助。我想，如果运行良好的话，你起码能像我一样“成功”！

　　“30岁之前，别指望挣多少钱，做好职业生涯规划是关键！”这是营销人的一堂必修课。