市场部的生存现状

有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣传物料、促销礼品的）；有人说市场部是“做设计的”（设计一些平面广告、专柜、专卖店等）；有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）；有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）；有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌规划与传播）；有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）；有人说一个完整的市场部，以上功能全部都必须有；。。。。。。很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。 　　很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。。。。。。中国企业的市场部普遍存在职能缺位。但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。很多市场部经理也并不知道自己要做什么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。 　　

目前中国企业的市场部主要有三种，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。

“事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”

“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。

主要的工作有：

-- 平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。

-- 展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。

-- 销售工具、宣传物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。

-- 简单的传播：配合销售的线下广告投入。

-- 服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。

“市”场部：“市场需要什么，就做什么”

“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺乏创造性，于是赋予其更多的职能，主要是情报收集、市场调研、策略规划、传播企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。“市”场部的工作在传承“事”场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实施。其工作表现出动态性、创造性。

“市”场部的主要工作表现为：

-- 情报系统：广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。

-- 消费者需求研究：市调、消费者访谈等。

-- 营销策略规划：年度营销策略

-- 传播企划：年、季、月度传播计划

-- 经销商培训与辅导：开展多项培训、编制教材、出版内刊等。

“势”场部：为未来做事

“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很大程度上配合了一些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业持续发展的动力。

这些动力包括：企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合。

-- 培育独特的企业文化；

-- 确立品牌所代表的价值组合；

-- 通过传播建立有影响力的品牌。

当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。

市场部要三“SHI”俱备

一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做实事，做服务，取得销售伙伴与客户的支持；也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提升业绩；同时要面向未来，铸造“企业永动机”-- 持续发展的核心竞争力。

市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物

市场部是一个“怪物”，有多重“性格”。市场部要有两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来。还要有三只眼睛，作为策略人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手；作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿；作为设计人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。

1.医疗条件相同的医院，病人的多寡取决于护士的美丽程度。
据统计，医疗设备及医生水平相同的医院，病人的多少取决于护士小姐的美丽程度。看来，爱美之心，人皆有之。看病的时候也不例外。

川航曾打出“美丽川航”的广告，几位美丽的空姐形象引人注目。因为比飞机数量、比硬件等，川航无法和国内其他航空公司相比，但是川航把软件——空姐，作为卖点，同样收到了意想不到的效果，川航的盈利状况和品牌形象不断提升。

现实的市场竞争中，如果对手异常强大，企业就要学会洞察消费者内心的真实需求，学会找卖点，建立差异化的竞争优势。

2.你客户的数量决定你生活的质量。

张瑞敏说，家电业的利润已“像刀片一样薄”，必须创国际品牌。而他非常羡慕中国移动的老板：你无论走到国内国外，走到哪里都要收费，跑得了和尚跑不了庙。什么是让人羡慕的职业？向全国人民收费！俨然中国移动已经是世界上最大的运营商，拥有数以亿计的客户，日子当然好过。

其实每个企业都是同样的道理，老板的经销商越多、消费者越多，企业的发展就越好，老板的生活质量就高。因此，任何企业要做大，必须要扩大你的客户数量。留住现有消费者，不断开发潜在消费者，积累庞大的客户群，同时积极促进重复消费。

3.营销就是让消费者只关注价值，忘记价格。

价值是相对于价格提出的，它是指通过向顾客提供最有价值的产品与服务，拜托价格战的纠缠，创造出新的竞争优势，以此超越竞争对手。

营销的一个重要任务，就是将价格敏感的产品变成价格不敏感。也就是说，企业的产品和服务满足并超越了消费者预期，消费者就乐于多花钱来购买他喜欢的产品或服务。只有赋予产品声明，通过品牌建设来增加附加值，产品才能溢价。让消费者“只谈价值，不谈价格”。

同理，在这个世界趋于扁平化的时代，企业品牌营销也需要外脑的介入和扶持，而外脑出卖的是无形的智慧，企业在同外脑的合作中也要清楚价格与价值的关系。几百页的WORD和PPT本身并没有多少价值，但它给企业带来的收益则是无限的。

4.营销就是让消费者动情。

在感性营销时代，“情感”是一个纵向贯穿营销全过程、突显出决定性作用的因素。营销工作的任务之一就是赋予产品生命力，让产品与消费者建立情感联系，爱上品牌。

消费者偏爱购买某一品牌的产品，其原因是“我就喜欢”，而营销的最高境界也可以归结为“就要你喜欢”。不仅要把产品卖到消费者的手中，更要让消费者动情，把产品卖到消费者心中。

5.你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。

世界上有很多的资源。最大的资源是什么？是消费者的心智资源。

有很多企业家说自己的产品质量如何如何高，品质如何如何好。但消费者不知道就等于零。这是个“酒香也怕巷子深”的时代，在这个传播过度的信息社会，在哪吆喝你的产品，吆喝什么内容，对谁吆喝？怎么让消费者认识到、体验到你的产品是好产品，怎么让消费者钟爱你的品牌，都是要通过传播来解决的问题。

6.再差的定位也好过没有定位。

有定位未必成功，没有定位注定失败。

企业犹如在暗夜中漂泊的航船，如果没有方向，无论航行的多快，也不会达到彼岸。甚至搞错方向触礁沉船。有了清晰的定位，就好比获得了灯塔的指引，无论夜多黑，也不会迷失方向。

企业决志市场，要让消费者知道你是什么，你和别人有什么不同，首先要明晰自己的定位，让自己在消费者的心智中占有一席之地，让消费者建立对应的品牌联想，品牌就成功了一半。而如果没有定位，幻想自己的产品是万能的，幻想把产品卖给所有人，注定会走投无路。

7.品牌因故事而生动。

品牌是需要“制造”和“积累”的。

越是神秘的东西，越是能引起人们的好奇，越是有人想迫不及待地知道它。品牌故事不但可以让一种产品神圣化，而且其神秘性可以让产品及品牌的知名度随之远播，并且这种独特性是竞争对手无法抄袭的。

品牌故事不但可以使品牌饱满，还能为产品增加附加值，提高溢价能力，让你的消费者愿意支付高价。如果营销不能为品牌增加附加值，营销就失去了意义。单靠传统的促销、买赠等手段是无法建立品牌的。

8.营销使推销变得多余，品牌使营销变得简单。

由于品牌重在对消费者的心智战，当消费者对品牌产生了忠诚和依赖感后，一切营销阻碍和难题将会一一破解。

品牌的价值感使消费者愿意支付更高价格来购买产品，从而规避价格战，确保企业的利润源，如 SONY 的数码消费品；消费者对品牌的依赖感和指名购买，使企业降低渠道开拓成本，如宝洁以最低的进场费进入大型商超。品牌所焕发出来的营销魅力随处可见。

只有同质化的营销手段，没有同质化的品牌。中国是世界上同质化竞争最为严重市场，中国营销的缺失实际上是品牌的缺失。而品牌是 “过度营销” 留给中国企业家最后一道差异化竞争的“防火墙”。

品牌化生存是中国企业走出中国式营销泥淖的根本解决之道。

9.人离乡贱，货离乡贵。

所谓的“人离乡贱，货离乡贵”强调的是品牌源产地属性对消费者的影像。消费者在产品认知和购买决策方面，会受到产品产地的影响。

比如，提起乳制品，大家会想到内蒙古的好；提起轻工电器，会想到广东的好。消费者心中自然存在一杆秤，哪个地方的哪个产品好已经形成固定的对应关系。

营销中要充分利用这一点，也就是说我们的产品要通过“异地插位”来获取市场。敢于走出去，只有走出去，产品才有生命力，才有神秘感，才有更高的价值。如果内蒙古的牛奶不走出内蒙古，那就没有蒙牛和伊利的今天。

10.品牌是坚持的结果。

坚持就是胜利，坚持就是成功。

品牌建设不是一朝一夕之功，需要有水滴石穿的精神。企业的每个行为都要为品牌加分。

而品牌的核心价值一旦确立以后，在相当长的一段时间内，10年，20年甚至100年，固守这一核心，要做的是不断积累，不断演绎，不断深化，不断丰富，但基石不能动摇。因此，企业每一分钱的投入都应该是紧紧围绕这一品牌核心去展开，牢牢占据消费者的心智，在消费者的脑海中占据一个独特而有价值的位置，生根、发芽、开花、结果，形成牢固而持久的品牌形象。

年初制定销售目标时，企业踌躇满志，轰轰烈烈，可实施过程中每个月都完不成计划。原因何在？

误区一：资源管理误区。在目标实施过程中，企业对销售资源的投入缺乏优化配置观念。资源是有限的，而完成销售目标对销售资源的需求是无止境的。不少企业在分配销售资源时没有重点，平均分配人力、物力、财力，结果使企业资源投放效果不佳，有潜力的市场没有增加销量，而销售不力的市场仍然是销售平平。同时，企业对资源投入的策略灵活性不够也导致目标未能达成。何时投入，怎样投入，投入多少，投入对象，企业对这些问题没有做认真地调查与研究，企业销售资源的投入比较盲目，直接影响了销售目标的达成。

诊断：对企业资源的管理与使用应进行系统地策划。首先，分析与研究市场，清楚哪些是饱和市场，哪些是具有开发潜质的市场，哪些是尚待开发的市场。然后根据企业市场发展战略，合理分配与使用企业资源。企业资源的使用又细分为人力、财力、物力、资力的使用，不同市场这些细分资源的使用情况是不同的。有些市场人力和物力资源使用得多；而其他市场财力和资力资源使用得多。灵活运用企业资源的组合策略，发挥企业资源的使用效果和效益。

误区二：人力管理误区。完成任务离不开销售人员，但企业往往只拿业绩说话，销售得多奖金多；对销售人员的职业成长、观念意识、精神需求等无动于衷。企业只注重物质刺激，而忽视精神鼓励，结果是销售人员对销售任务指标越来越不敏感，逐渐失去激情和动力，缺乏创新意识，团队观念淡薄，企业文化认同感差等，这样的销售队伍难保企业销售计划的完成。

诊断：满足销售人员的精神需求，不只是进行简单的精神上的奖励，更重要的是对销售人员进行综合性地培训与指导，帮助他们进行职业规划，以及业务技能、企业文化、市场观念、服务意识等方面的培训。通过培训与教育，激发销售人员工作的积极性、主动性和创造性，为顺利完成企业销售目标提供可靠保障。

误区三：客户管理误区。销售目标的完成与客户支持休戚相关。如果每个客户都能按合同完成任务，那么企业的销售目标的完成就不成问题。因此，建立企业与客户之间良好的互动关系至为重要。但企业对客户管理一般比较单调：以销售任务来约束，以返利来刺激。结果往往是客户得到企业的支持越来越少，与企业的距离也越来越远，对企业的信任度在降低，对销售企业产品的信心也不如当初。最后，销售任务的完成也落空了。

诊断:客户同样是企业销售系统不可分割的，厂家与客户应该建立亲密的相互支持的战略同盟关系，同辱同荣，共同发展，不应该成为利益的博弈者。厂家对客户不仅提供广告和政策上的支持，而且要提供信息和策略资源上的帮助，达到你中有我，我中有你，协同发展，使销售目标顺利完成。

误区四：促销管理误区。促销是厂商终端拦截的有力武器，具有操作简单、见效快的特点。厂商百试不厌，屡用屡爽；花样不断出新，如有奖销售、赠品、返券、抽奖、买一赠一等促销形式不一而足，着实让顾客心花怒放、群情激昂了一阵，厂商也达到了烘托气氛，促进销售的目的。但是，随着顾客消费的理性化，这种“雾里看花”式的促销方式会让顾客产生厌烦心理，促销效果大打折扣。

诊断：回归顾客是终端促销的价值取向。消费者真正所需要的是厂商所能带来的商品效用和服务，厂商应提炼好商品的卖点，通过终端促销，直接向消费者传递商品的价值所在。围绕商品卖点开展终端促销活动，将有力地提高消费者对品牌的认知度，促进商品的终端销售。

误区五：考核管理误区。只考核销售人员的销量的完成率，其他一概不管。“放任式”的考核办法，咋看起来似有道理：公司只认结果，至于如何实现销售任务那是销售员的事；既发挥了业务员的能动性，又节省了公司的管理成本，何乐而不为？！其实，销售人员完成销售任务是一个过程，受到很多因素的影响，比如工作积极性、组织纪律、业务技能、客户关系、学习精神等等。如果销售人员不具备这些素质和能力，那么销售目标的完成就没有保证。

诊断：变销售人员的单一考核方式为综合考核方式。销售人员的综合考核不但包括销售量和销售额的考核，还包括市场成长性、销售费用率、业务技能、客户满意等方面的考核。通过对销售人员的综合考核，提高销售人员的综合业务素质，不断积累销售人员完成目标任务的潜力和动力，促进销售计划的完成。

误区六：渠道策略误区。不少企业认为大客户规模大、实力强，能够给公司带来大的销量；小客户销量有限，销售好坏对公司整体销量影响不大。因此，企业的大量资源砸向大渠道，要广告有广告，要返利有返利，小客户成为企业被遗忘的角落。

诊断：大渠道、大客户能扩大销售，但同时也是各大厂家竞相追捧的对象——各厂家不遗余力地对大渠道进行投入，争夺渠道资源的竞争愈演愈烈，投入大渠道的边际效益在减少。如果把资源向小客户倾斜一下，那么企业资源的投入产出结果会得到改善，销量会有所提高。小客户虽然小，很多小客户集合起来其规模和实力将不为小了。